關于配電運維這個業務，一(yī)直是“叫好不叫座”。無論是國網綜合能源公司，還是南網的(de)“現代供電服務體系”，都把智能運維作為(wèi)服務産品的(de)一(yī)部分。很多售電公司、節能服務公司，也都把配電運維作為(wèi)提高(gāo)客戶粘性的(de)手段。

但是在實際的(de)業務落地(dì)中，我們發現在大多數場景下，配電運維變成了一(yī)種“雞肋”業務——食之無味，是因為(wèi)運維本身的(de)價值密度很低(dī)，客戶感受不到，所以付費意願與水平很低(dī)；棄之可(kě)惜，畢竟運維業務可(kě)以建立客戶關系，有粘性流量，但是流量變現不易。

今天我們就掰開揉碎，細說下配電運維這件事。

運維的(de)基本定義

本文所說的(de)運維，是指以專變電力用戶為(wèi)目标客戶，為(wèi)客戶自(zì)有的(de)電力設備資産提供專業的(de)第三方運行和(hé)維護業務。也就是大家俗稱的(de)“專變運維”、“客戶代維”。

運維的(de)主要內(nèi)容

運維主要包括兩個部分，即運行（Operation）和(hé)維護（Maintenance），在國外也被稱為(wèi)O&M。專變客戶的(de)運維，主要包括日常的(de)運行工作，如(rú)監控值班、日常巡視(shì)、倒閘操作等；維護工作：巡檢、試驗、小修、大修、搶修等。

運維的(de)現狀

目前專變用戶的(de)運維，基本處于三種狀态：

1、基本不管，事後維修

這可(kě)能是國內(nèi)絕大多數10kV專變用戶的(de)狀态。幾乎沒有運行維護的(de)概念，出了事找人過來搶修。

2、自(zì)有團隊，專業管理(lǐ)

少部分10kV，以及35kV及以上的(de)電力用戶，對于廠用電的(de)安全性和(hé)可(kě)靠性要求較高(gāo)，嚴格按照用戶變的(de)運維規程，配置相應班組進行運行維護。

3、第三方外包管理(lǐ)

用戶對安全性和(hé)可(kě)靠性有一(yī)定需求，出于經濟性考慮，把運行維護的(de)部分或者全部業務，外包給專業的(de)第三方進行運維。

第三方運維企業的(de)類型

中國有多少家專變運維企業，誰也說不清，通過走訪調研，大緻可(kě)以把它們分為(wèi)兩類。

1、延伸型傳統的(de)電氣産業鏈企業，比如(rú)成套企業、工程企業，延伸到運維業務領域。這類企業開展運維業務，并非看到運維的(de)前景，大多隻是新建項目驗收以後，應客戶要求順帶做(zuò)一(yī)些設備維保，運維業務主要依托于新建客戶工程項目。應該說這類延伸性的(de)維保業務是市面上的(de)主流形态。

2、獨立型即主營業務是配電運維，獨立性配電運維企業基本不做(zuò)新建客戶工程，以存量配電資産的(de)運維服務為(wèi)主，但是會延伸到改擴建客戶工程。目前獨立型配電運維企業相對不多，但在某些城市或者地(dì)區，也成為(wèi)一(yī)種氣候。

配電運維業務的(de)發展

作為(wèi)業務的(de)配電運維，最早從2000年(nián)前後開始，出現專業的(de)配電運維服務，經過将近20年(nián)的(de)發展，出現了一(yī)批相對獨立的(de)專業運維公司。從配電運維的(de)業務發展路徑看，正在或者經曆了以下幾代的(de)運維模式。

1、第一(yī)代：派遣型運維模式

即用電企業自(zì)己不招聘電工，由運維公司招聘并派遣電工，到企業全職開展工作，或者稱為(wèi)“駐站模式”。運維公司與用電企業之間，簽訂的(de)是“勞務派遣合同”，類似住家保姆。

目前市場上有相當數量的(de)運維模式，是這種勞務派遣外包。

這種派遣制外包模式，主要滿足當時10kV及以上的(de)用戶變電站運維規程要求，必須有專職人員進行7*24值班，而且對企業來說降低(dī)的(de)用工成本，對運維公司而言，在當時的(de)工資水平下，實現了勞動力的(de)規模效應。

派遣運維的(de)模式到今天已經很難擴展，其根本原因在于：一(yī)方面，随着用工成本的(de)逐漸擡高(gāo)，尤其是最近幾年(nián)外賣、快遞、代駕等靈活用工模式的(de)出現，越來越多的(de)年(nián)輕人不願意拿一(yī)點點工資，去(qù)做(zuò)值班等工作；另一(yī)方面，運維公司派出的(de)電工，對用電企業來來說價值不大，大部分時間是無效勞動（簡單值班，出了事情無法處理(lǐ)，還得靠專業運維人員）。

2、第二代：作業外包運維

即把維護相關工作或者某一(yī)項進行外包，主要外包的(de)工作是定期試驗+缺陷檢修+事故搶修。這種模式類似鍾點工。對于大多數自(zì)有電工的(de)企業來說，涉及到一(yī)線運行相關的(de)工作，都是可(kě)以解決的(de)（當然對于不管的(de)企業也是如(rú)此，幾乎沒有運行管理(lǐ)的(de)概念），但是對二三線的(de)專業試驗、檢修工作，需要購買專業服務，所以就出現了第二代的(de)作業外包運維模式。類似鍾點工。

由于是作業外包，所以運維公司可(kě)以形成專業化的(de)分工模式，不是靠用工規模，而是靠客戶規模擴大，用專業的(de)運維團隊+高(gāo)效的(de)作業計劃調度，去(qù)形成作業優化管理(lǐ)。

目前有相當數量的(de)專業運維企業，采取這種作業外包運維。

作業外包運維最大的(de)問題，一(yī)方面在于能采購外包服務的(de)企業相對比較少，僅限于對電氣安全、可(kě)靠性要求較高(gāo)的(de)企業；另一(yī)方面，除了北京、上海、蘇州等少數城市，絕大多數地(dì)方的(de)用電企業對第三方作業外包的(de)價格接受度不高(gāo)，且競争激烈。

如(rú)果按照一(yī)個1000kVA的(de)典型10kV配電房計算，巡視(shì)巡檢+搶修服務+電氣試驗的(de)年(nián)運維費用，大緻在0.8~1.5萬元/年(nián)左右。所以利潤率相對不高(gāo)。

3、業務整體外包運維

即按照一(yī)定的(de)（內(nèi)部）供電服務水平和(hé)服務質量，與第三方簽訂完整的(de)運維外包協議。類似管家服務。

從目前看這種全托管模式還非常少，但是是未來的(de)趨勢，往往和(hé)電費托管、節能服務，甚至售電、光儲投資等進行有機融合。

下半篇，我們将對運維企業的(de)困境，以及運維業務如(rú)何在雙碳+市場化的(de)環境下，進行第二曲線創新，進行深入研讨。

配電運維企業的(de)業務瓶頸

通過對大量運維公司，以及有運維業務的(de)電力企業的(de)調研，我們發現這些企業都存在三方面的(de)共性問題，總結如(rú)下：

1、市場化程度不高(gāo)

從目前看，客戶對代運維業務的(de)價值理(lǐ)解不足，願意買單的(de)客戶并不多，在市場化程度最高(gāo)的(de)上海，外包服務的(de)滲透率可(kě)能也隻有20%~30%。

此外，由于單純的(de)電氣維保服務門檻不高(gāo)，導緻紅(hóng)海競争。除了北京、上海、蘇州、杭州等，在全國其他地(dì)方，一(yī)個典型800~1000KVA的(de)10kV客戶配電房，其年(nián)維保費用大緻在5000~15000左右，某些地(dì)方已經出現“0元購”的(de)競争态勢。

2、業務模式瓶頸

從目前看，主流模式是成套和(hé)工程企業“順帶做(zuò)”。這種順帶模式幾乎沒有成功的(de)可(kě)能性，因為(wèi)企業的(de)主要心思不在運維業務。

少部分專業運維企業，遇到“ 1億元業務牆”，也就是基礎運維服務（不包括大的(de)新建和(hé)改擴建工程），運維服務的(de)基本年(nián)營收在1億元，服務客戶規模在1萬家的(de)時候，企業就會停止成長(cháng)。

這是由于這些運維企業大多在本地(dì)，采用關系型營銷的(de)方式進行拓展，而且更多采用勞務密集型的(de)業務模式，一(yī)方面缺乏管理(lǐ)萃取和(hé)數字化增效，導緻邊際服務成本無法下降；另一(yī)方面對電力業務縱深理(lǐ)解不足，缺乏增值服務的(de)設計和(hé)拓展。

這些企業一(yī)旦走出本地(dì)，原有的(de)關系營銷網絡失效，而管理(lǐ)能力無法體系化、标準化、賦能化，所以導緻外地(dì)業務流于“簡單加盟、資質挂靠”。

少數運維企業雖然有流程化的(de)管理(lǐ)經驗可(kě)供輸出，但是門檻很低(dī)，導緻加盟企業學(xué)會以後“單飛(fēi)”，缺乏對加盟夥伴的(de)持續粘性。

3、産品化能力不足

大多數的(de)運維服務停留在人力外包的(de)模式，以“人頭”為(wèi)産品。少部分專業運維企業以“維保服務”為(wèi)産品，包括“巡視(shì)、試驗、搶修”三闆斧，以供電局配電運維的(de)簡化版規程為(wèi)體系，但是這套體系本身技術含量不高(gāo)，導緻産品同質化競争。

此外，由于維保服務的(de)價值是“不出事故感覺不到，出了事故說你不好”的(de)“負價值”，所以單純以“設備安全”為(wèi)賣點，并不是企業客戶的(de)普遍需求。

而運維服務企業在專業化産品服務體系設計方面，又缺乏相應能力。最後又回到“運維不掙錢，靠搶修+改擴建掙錢”的(de)工程化老路，偏離(lí)“企業服務”的(de)初心。

“雙碳+電力市場化”，客戶需求的(de)多元化

過去(qù)的(de)電力産業格局是“發電側寡頭競争，電網側自(zì)然壟斷”，所以發電企業隻管把電賣給電網，電網隻負責保證基礎的(de)供電服務能力和(hé)服務水平。

在計劃管理(lǐ)的(de)模式下，發電企業和(hé)電網企業并沒有太多動力去(qù)挖掘和(hé)滿足客戶的(de)需求，而客戶的(de)需求隻停留在“有電用”的(de)階段，所以配電設備維保是客戶唯一(yī)可(kě)能為(wèi)之買單（也隻是少數客戶）的(de)服務需求。

但是在雙碳政策+電力改革的(de)雙輪驅動下，客戶的(de)多元化能源服務需求開始被激發出來：

1、安全用電需求

除了外線的(de)供電能力和(hé)可(kě)靠性保障以外，在能源雙控未來升級到“企業用能權”交易時，需要管理(lǐ)好企業內(nèi)部的(de)負荷，應對能源雙控的(de)限制性需求。比如(rú)不少地(dì)區本輪的(de)拉閘限電，對企業來說也是用電安全性的(de)需求顯性化。

2、經濟用電需求

圍繞企業用電成本的(de)持續優化，結合工商業取消目錄電價，企業未來需要更專業的(de)管理(lǐ)和(hé)服務，來應對電價市場化以後的(de)不确定性，并對其內(nèi)部的(de)電能傳輸與轉換加以精細化管理(lǐ)，提升單位産值的(de)能耗水平。

在這個服務場景裏，不是過去(qù)簡單的(de)“容改需分成”（我們一(yī)直不看好這種利用信息不對稱割韭菜的(de)容改需模式，未來它一(yī)定會讓位于更具有商業價值的(de)運營服務），也不是簡單的(de)關系型售電（售電公司能否構建起真正的(de)客戶服務壁壘，并且通過數據分析獲得更大的(de)交易價值，将是未來售電業務的(de)主流形态。關系型售電在未來将會快速的(de)無利可(kě)圖）。

以企業用電成本的(de)綜合優化為(wèi)抓手，可(kě)以形成多元化的(de)服務組合。

3、綠色用電需求

幫助企業在上述需求基礎上，以“微觀碳中和(hé)”為(wèi)目标，實現每家企業的(de)碳目标、碳路徑、碳管理(lǐ)、碳服務組合，這是企業最為(wèi)關心的(de)問題。

從目前碳中和(hé)的(de)角度來看，宏觀熱鬧，中觀模糊，微觀迷茫。

絕大多數企業并不具備碳管理(lǐ)能力，也不是簡單的(de)找個審計機構做(zuò)個盤查，然後到碳交易所買點碳指标就能實現碳中和(hé)。

企業要的(de)是一(yī)個真正能把“安全+經濟+綠色”結合，實現“電能碳”綜合管理(lǐ)的(de)服務方。

這些需求将成為(wèi)推動傳統配電運維企業轉型的(de)最大動力。

“雙碳+電力市場化”，從運維到運營

随着雙碳和(hé)電力市場化的(de)推進，客戶側的(de)企業能源服務存在着較大的(de)市場空間，我們認為(wèi)，運維業務是其中一(yī)項關鍵業務，但是運維企業需要及時調整自(zì)身定位，從簡單的(de)“設備維保服務”，轉為(wèi)“能源運營服務”。

人工費外包的(de)模式走到今天，無論是“賣人頭”還是“作業外包”，由于門檻低(dī)、競争激烈、客戶接受度不高(gāo)等問題，始終沒有成為(wèi)市場主流，也沒有看到任何一(yī)家具備跨地(dì)域運營能力的(de)頭部企業出現。所以我們認為(wèi)，未來以能源運營外包為(wèi)目标，以能源費用托管為(wèi)手段的(de)，結合“投資+建設+運營+數字化”的(de)智慧服務模式，将成為(wèi)配電運維企業轉型的(de)方向，也是“互聯網+能源服務”的(de)最大機會。

從傳統設備運維，到能源運營的(de)數智化體系

從其他行業看，目前這類轉型的(de)案例較少，比如(rú)鏈家升級為(wèi)貝殼，或者傳統汽修廠升級為(wèi)途虎。都是傳統産業+數智化的(de)商業模式創新。

對傳統運維企業來說，要順利轉型，存在三方面的(de)挑戰：

1、産品升級

從沒有産品的(de)賣人頭，到基礎服務的(de)産品化（試驗、巡視(shì)），再到多元化的(de)場景解決方案，比如(rú)面向某個行業的(de)用電服務管理(lǐ)套餐，綠色電力套餐等。

這對企業的(de)産品化設計能力，尤其是在理(lǐ)解需求的(de)基礎上，進行解決方式的(de)産品設計，提出了挑戰。過去(qù)企業更多強調的(de)是标準化和(hé)低(dī)價格産品，未來更強調個性化、多元化、多要素組合、服務化的(de)産品。

2、業務體系升級

傳統運維企業之所以沒能實現跨地(dì)域運營，突破1萬家/1億元的(de)業務牆，個人認為(wèi)是與企業自(zì)身管理(lǐ)能力不足，有較大的(de)聯系。

傳統運維經曆過兩個階段，即“從0到1”的(de)階段，依賴于管理(lǐ)者的(de)經驗和(hé)客戶關系，實現了運維業務的(de)良性運轉。

“從1到10”，實現了運維業務的(de)本地(dì)化複制，依賴于從供電局Copy并裁剪出來的(de)那套運維流程标準。

但是從“10到100”，需要的(de)是管理(lǐ)能力的(de)整體升級，從産品、到營銷、到交付、到數字化，供電局的(de)流程标準可(kě)以複制，但是供電局的(de)管理(lǐ)體系是完全不适應市場競争的(de)。

運維企業并未構建出一(yī)套可(kě)規模化複制、可(kě)賦能、可(kě)管理(lǐ)的(de)全國運營體系，所以基本卡死在“走不出當地(dì)”的(de)階段。

所以如(rú)何在新的(de)業務趨勢下，構建起新的(de)業務體系能力，這是巨大的(de)挑戰。就像傳統的(de)汽修廠無法應對途虎的(de)體系化能力一(yī)樣。

3、數智化升級

不少運維企業都開發了自(zì)身的(de)數字化系統，但大多僅限于“數字化監測”，由于自(zì)身管理(lǐ)體系能力不足，并未完全覆蓋運維的(de)數字化流程，更别說數字化智能。這不完全是技術的(de)問題，而是戰略認知和(hé)能力體系沒有充分構建。

所以如(rú)何構建起基于數字化架構的(de)管理(lǐ)能力體系，一(yī)方面實現運營效率的(de)标準化和(hé)高(gāo)效化，另一(yī)方面基于數據構建運營産品的(de)智能化，拓展新的(de)業務機會，實現線上線下融合，這是數智化的(de)困難。

總結：服務很重要，服務很難

從國網的(de)“供電+能效”，到南網的(de)“現代供電服務體系”，再到運維業務的(de)市場化，大家都在探索，真正意義上的(de)企業端綜合能源服務如(rú)何落地(dì)成長(cháng)。

從目前看，單純的(de)投資業務已經接近紅(hóng)海，單純的(de)運維服務也遇到增長(cháng)瓶頸，單獨的(de)數字化項目無法落地(dì)形成太多價值。

那麽面對因為(wèi)“雙碳+電改”而産生的(de)巨大市場機會，誰能構建起“綠色能源”和(hé)“企業服務”之間的(de)橋梁，誰就是未來市場競争的(de)王者，服務将是這座橋梁中最重要的(de)一(yī)個橋墩。

就像4G催生出移動互聯網的(de)巨大繁榮，我們也堅信，雙碳+電改，将在未來10~20年(nián)的(de)跨度裏，催生出能源互聯網的(de)真正繁榮和(hé)落地(dì)。