關于配電運維這個業務,一(yī)直是“叫好不叫座”。無論是國網綜合能源公司,還是南網的(de)“現代供電服務體系”,都把智能運維作為(wèi)服務産品的(de)一(yī)部分。很多售電公司、節能服務公司,也都把配電運維作為(wèi)提高(gāo)客戶粘性的(de)手段。
但是在實際的(de)業務落地(dì)中,我們發現在大多數場景下,配電運維變成了一(yī)種“雞肋”業務——食之無味,是因為(wèi)運維本身的(de)價值密度很低(dī),客戶感受不到,所以付費意願與水平很低(dī);棄之可(kě)惜,畢竟運維業務可(kě)以建立客戶關系,有粘性流量,但是流量變現不易。
今天我們就掰開揉碎,細說下配電運維這件事。
運維的(de)基本定義
本文所說的(de)運維,是指以專變電力用戶為(wèi)目标客戶,為(wèi)客戶自(zì)有的(de)電力設備資産提供專業的(de)第三方運行和(hé)維護業務。也就是大家俗稱的(de)“專變運維”、“客戶代維”。
運維的(de)主要內(nèi)容
運維主要包括兩個部分,即運行(Operation)和(hé)維護(Maintenance),在國外也被稱為(wèi)O&M。專變客戶的(de)運維,主要包括日常的(de)運行工作,如(rú)監控值班、日常巡視(shì)、倒閘操作等;維護工作:巡檢、試驗、小修、大修、搶修等。
運維的(de)現狀
目前專變用戶的(de)運維,基本處于三種狀态:
1、基本不管,事後維修
這可(kě)能是國內(nèi)絕大多數10kV專變用戶的(de)狀态。幾乎沒有運行維護的(de)概念,出了事找人過來搶修。
2、自(zì)有團隊,專業管理(lǐ)
少部分10kV,以及35kV及以上的(de)電力用戶,對于廠用電的(de)安全性和(hé)可(kě)靠性要求較高(gāo),嚴格按照用戶變的(de)運維規程,配置相應班組進行運行維護。
3、第三方外包管理(lǐ)
用戶對安全性和(hé)可(kě)靠性有一(yī)定需求,出于經濟性考慮,把運行維護的(de)部分或者全部業務,外包給專業的(de)第三方進行運維。
第三方運維企業的(de)類型
中國有多少家專變運維企業,誰也說不清,通過走訪調研,大緻可(kě)以把它們分為(wèi)兩類。
1、延伸型傳統的(de)電氣産業鏈企業,比如(rú)成套企業、工程企業,延伸到運維業務領域。這類企業開展運維業務,并非看到運維的(de)前景,大多隻是新建項目驗收以後,應客戶要求順帶做(zuò)一(yī)些設備維保,運維業務主要依托于新建客戶工程項目。應該說這類延伸性的(de)維保業務是市面上的(de)主流形态。
2、獨立型即主營業務是配電運維,獨立性配電運維企業基本不做(zuò)新建客戶工程,以存量配電資産的(de)運維服務為(wèi)主,但是會延伸到改擴建客戶工程。目前獨立型配電運維企業相對不多,但在某些城市或者地(dì)區,也成為(wèi)一(yī)種氣候。
配電運維業務的(de)發展
作為(wèi)業務的(de)配電運維,最早從2000年(nián)前後開始,出現專業的(de)配電運維服務,經過将近20年(nián)的(de)發展,出現了一(yī)批相對獨立的(de)專業運維公司。從配電運維的(de)業務發展路徑看,正在或者經曆了以下幾代的(de)運維模式。
1、第一(yī)代:派遣型運維模式
即用電企業自(zì)己不招聘電工,由運維公司招聘并派遣電工,到企業全職開展工作,或者稱為(wèi)“駐站模式”。運維公司與用電企業之間,簽訂的(de)是“勞務派遣合同”,類似住家保姆。
目前市場上有相當數量的(de)運維模式,是這種勞務派遣外包。
這種派遣制外包模式,主要滿足當時10kV及以上的(de)用戶變電站運維規程要求,必須有專職人員進行7*24值班,而且對企業來說降低(dī)的(de)用工成本,對運維公司而言,在當時的(de)工資水平下,實現了勞動力的(de)規模效應。
派遣運維的(de)模式到今天已經很難擴展,其根本原因在于:一(yī)方面,随着用工成本的(de)逐漸擡高(gāo),尤其是最近幾年(nián)外賣、快遞、代駕等靈活用工模式的(de)出現,越來越多的(de)年(nián)輕人不願意拿一(yī)點點工資,去(qù)做(zuò)值班等工作;另一(yī)方面,運維公司派出的(de)電工,對用電企業來來說價值不大,大部分時間是無效勞動(簡單值班,出了事情無法處理(lǐ),還得靠專業運維人員)。
2、第二代:作業外包運維
即把維護相關工作或者某一(yī)項進行外包,主要外包的(de)工作是定期試驗+缺陷檢修+事故搶修。這種模式類似鍾點工。對于大多數自(zì)有電工的(de)企業來說,涉及到一(yī)線運行相關的(de)工作,都是可(kě)以解決的(de)(當然對于不管的(de)企業也是如(rú)此,幾乎沒有運行管理(lǐ)的(de)概念),但是對二三線的(de)專業試驗、檢修工作,需要購買專業服務,所以就出現了第二代的(de)作業外包運維模式。類似鍾點工。
由于是作業外包,所以運維公司可(kě)以形成專業化的(de)分工模式,不是靠用工規模,而是靠客戶規模擴大,用專業的(de)運維團隊+高(gāo)效的(de)作業計劃調度,去(qù)形成作業優化管理(lǐ)。
目前有相當數量的(de)專業運維企業,采取這種作業外包運維。
作業外包運維最大的(de)問題,一(yī)方面在于能采購外包服務的(de)企業相對比較少,僅限于對電氣安全、可(kě)靠性要求較高(gāo)的(de)企業;另一(yī)方面,除了北京、上海、蘇州等少數城市,絕大多數地(dì)方的(de)用電企業對第三方作業外包的(de)價格接受度不高(gāo),且競争激烈。
如(rú)果按照一(yī)個1000kVA的(de)典型10kV配電房計算,巡視(shì)巡檢+搶修服務+電氣試驗的(de)年(nián)運維費用,大緻在0.8~1.5萬元/年(nián)左右。所以利潤率相對不高(gāo)。
3、業務整體外包運維
即按照一(yī)定的(de)(內(nèi)部)供電服務水平和(hé)服務質量,與第三方簽訂完整的(de)運維外包協議。類似管家服務。
從目前看這種全托管模式還非常少,但是是未來的(de)趨勢,往往和(hé)電費托管、節能服務,甚至售電、光儲投資等進行有機融合。
下半篇,我們将對運維企業的(de)困境,以及運維業務如(rú)何在雙碳+市場化的(de)環境下,進行第二曲線創新,進行深入研讨。
配電運維企業的(de)業務瓶頸
通過對大量運維公司,以及有運維業務的(de)電力企業的(de)調研,我們發現這些企業都存在三方面的(de)共性問題,總結如(rú)下:
1、市場化程度不高(gāo)
從目前看,客戶對代運維業務的(de)價值理(lǐ)解不足,願意買單的(de)客戶并不多,在市場化程度最高(gāo)的(de)上海,外包服務的(de)滲透率可(kě)能也隻有20%~30%。
此外,由于單純的(de)電氣維保服務門檻不高(gāo),導緻紅(hóng)海競争。除了北京、上海、蘇州、杭州等,在全國其他地(dì)方,一(yī)個典型800~1000KVA的(de)10kV客戶配電房,其年(nián)維保費用大緻在5000~15000左右,某些地(dì)方已經出現“0元購”的(de)競争态勢。
2、業務模式瓶頸
從目前看,主流模式是成套和(hé)工程企業“順帶做(zuò)”。這種順帶模式幾乎沒有成功的(de)可(kě)能性,因為(wèi)企業的(de)主要心思不在運維業務。
少部分專業運維企業,遇到“ 1億元業務牆”,也就是基礎運維服務(不包括大的(de)新建和(hé)改擴建工程),運維服務的(de)基本年(nián)營收在1億元,服務客戶規模在1萬家的(de)時候,企業就會停止成長(cháng)。
這是由于這些運維企業大多在本地(dì),采用關系型營銷的(de)方式進行拓展,而且更多采用勞務密集型的(de)業務模式,一(yī)方面缺乏管理(lǐ)萃取和(hé)數字化增效,導緻邊際服務成本無法下降;另一(yī)方面對電力業務縱深理(lǐ)解不足,缺乏增值服務的(de)設計和(hé)拓展。
這些企業一(yī)旦走出本地(dì),原有的(de)關系營銷網絡失效,而管理(lǐ)能力無法體系化、标準化、賦能化,所以導緻外地(dì)業務流于“簡單加盟、資質挂靠”。
少數運維企業雖然有流程化的(de)管理(lǐ)經驗可(kě)供輸出,但是門檻很低(dī),導緻加盟企業學(xué)會以後“單飛(fēi)”,缺乏對加盟夥伴的(de)持續粘性。
3、産品化能力不足
大多數的(de)運維服務停留在人力外包的(de)模式,以“人頭”為(wèi)産品。少部分專業運維企業以“維保服務”為(wèi)産品,包括“巡視(shì)、試驗、搶修”三闆斧,以供電局配電運維的(de)簡化版規程為(wèi)體系,但是這套體系本身技術含量不高(gāo),導緻産品同質化競争。
此外,由于維保服務的(de)價值是“不出事故感覺不到,出了事故說你不好”的(de)“負價值”,所以單純以“設備安全”為(wèi)賣點,并不是企業客戶的(de)普遍需求。
而運維服務企業在專業化産品服務體系設計方面,又缺乏相應能力。最後又回到“運維不掙錢,靠搶修+改擴建掙錢”的(de)工程化老路,偏離(lí)“企業服務”的(de)初心。
“雙碳+電力市場化”,客戶需求的(de)多元化
過去(qù)的(de)電力産業格局是“發電側寡頭競争,電網側自(zì)然壟斷”,所以發電企業隻管把電賣給電網,電網隻負責保證基礎的(de)供電服務能力和(hé)服務水平。
在計劃管理(lǐ)的(de)模式下,發電企業和(hé)電網企業并沒有太多動力去(qù)挖掘和(hé)滿足客戶的(de)需求,而客戶的(de)需求隻停留在“有電用”的(de)階段,所以配電設備維保是客戶唯一(yī)可(kě)能為(wèi)之買單(也隻是少數客戶)的(de)服務需求。
但是在雙碳政策+電力改革的(de)雙輪驅動下,客戶的(de)多元化能源服務需求開始被激發出來:
1、安全用電需求
除了外線的(de)供電能力和(hé)可(kě)靠性保障以外,在能源雙控未來升級到“企業用能權”交易時,需要管理(lǐ)好企業內(nèi)部的(de)負荷,應對能源雙控的(de)限制性需求。比如(rú)不少地(dì)區本輪的(de)拉閘限電,對企業來說也是用電安全性的(de)需求顯性化。
2、經濟用電需求
圍繞企業用電成本的(de)持續優化,結合工商業取消目錄電價,企業未來需要更專業的(de)管理(lǐ)和(hé)服務,來應對電價市場化以後的(de)不确定性,并對其內(nèi)部的(de)電能傳輸與轉換加以精細化管理(lǐ),提升單位産值的(de)能耗水平。
在這個服務場景裏,不是過去(qù)簡單的(de)“容改需分成”(我們一(yī)直不看好這種利用信息不對稱割韭菜的(de)容改需模式,未來它一(yī)定會讓位于更具有商業價值的(de)運營服務),也不是簡單的(de)關系型售電(售電公司能否構建起真正的(de)客戶服務壁壘,并且通過數據分析獲得更大的(de)交易價值,将是未來售電業務的(de)主流形态。關系型售電在未來将會快速的(de)無利可(kě)圖)。
以企業用電成本的(de)綜合優化為(wèi)抓手,可(kě)以形成多元化的(de)服務組合。
3、綠色用電需求
幫助企業在上述需求基礎上,以“微觀碳中和(hé)”為(wèi)目标,實現每家企業的(de)碳目标、碳路徑、碳管理(lǐ)、碳服務組合,這是企業最為(wèi)關心的(de)問題。
從目前碳中和(hé)的(de)角度來看,宏觀熱鬧,中觀模糊,微觀迷茫。
絕大多數企業并不具備碳管理(lǐ)能力,也不是簡單的(de)找個審計機構做(zuò)個盤查,然後到碳交易所買點碳指标就能實現碳中和(hé)。
企業要的(de)是一(yī)個真正能把“安全+經濟+綠色”結合,實現“電能碳”綜合管理(lǐ)的(de)服務方。
這些需求将成為(wèi)推動傳統配電運維企業轉型的(de)最大動力。
“雙碳+電力市場化”,從運維到運營
随着雙碳和(hé)電力市場化的(de)推進,客戶側的(de)企業能源服務存在着較大的(de)市場空間,我們認為(wèi),運維業務是其中一(yī)項關鍵業務,但是運維企業需要及時調整自(zì)身定位,從簡單的(de)“設備維保服務”,轉為(wèi)“能源運營服務”。
人工費外包的(de)模式走到今天,無論是“賣人頭”還是“作業外包”,由于門檻低(dī)、競争激烈、客戶接受度不高(gāo)等問題,始終沒有成為(wèi)市場主流,也沒有看到任何一(yī)家具備跨地(dì)域運營能力的(de)頭部企業出現。所以我們認為(wèi),未來以能源運營外包為(wèi)目标,以能源費用托管為(wèi)手段的(de),結合“投資+建設+運營+數字化”的(de)智慧服務模式,将成為(wèi)配電運維企業轉型的(de)方向,也是“互聯網+能源服務”的(de)最大機會。
從傳統設備運維,到能源運營的(de)數智化體系
從其他行業看,目前這類轉型的(de)案例較少,比如(rú)鏈家升級為(wèi)貝殼,或者傳統汽修廠升級為(wèi)途虎。都是傳統産業+數智化的(de)商業模式創新。
對傳統運維企業來說,要順利轉型,存在三方面的(de)挑戰:
1、産品升級
從沒有産品的(de)賣人頭,到基礎服務的(de)産品化(試驗、巡視(shì)),再到多元化的(de)場景解決方案,比如(rú)面向某個行業的(de)用電服務管理(lǐ)套餐,綠色電力套餐等。
這對企業的(de)産品化設計能力,尤其是在理(lǐ)解需求的(de)基礎上,進行解決方式的(de)産品設計,提出了挑戰。過去(qù)企業更多強調的(de)是标準化和(hé)低(dī)價格産品,未來更強調個性化、多元化、多要素組合、服務化的(de)産品。
2、業務體系升級
傳統運維企業之所以沒能實現跨地(dì)域運營,突破1萬家/1億元的(de)業務牆,個人認為(wèi)是與企業自(zì)身管理(lǐ)能力不足,有較大的(de)聯系。
傳統運維經曆過兩個階段,即“從0到1”的(de)階段,依賴于管理(lǐ)者的(de)經驗和(hé)客戶關系,實現了運維業務的(de)良性運轉。
“從1到10”,實現了運維業務的(de)本地(dì)化複制,依賴于從供電局Copy并裁剪出來的(de)那套運維流程标準。
但是從“10到100”,需要的(de)是管理(lǐ)能力的(de)整體升級,從産品、到營銷、到交付、到數字化,供電局的(de)流程标準可(kě)以複制,但是供電局的(de)管理(lǐ)體系是完全不适應市場競争的(de)。
運維企業并未構建出一(yī)套可(kě)規模化複制、可(kě)賦能、可(kě)管理(lǐ)的(de)全國運營體系,所以基本卡死在“走不出當地(dì)”的(de)階段。
所以如(rú)何在新的(de)業務趨勢下,構建起新的(de)業務體系能力,這是巨大的(de)挑戰。就像傳統的(de)汽修廠無法應對途虎的(de)體系化能力一(yī)樣。
3、數智化升級
不少運維企業都開發了自(zì)身的(de)數字化系統,但大多僅限于“數字化監測”,由于自(zì)身管理(lǐ)體系能力不足,并未完全覆蓋運維的(de)數字化流程,更别說數字化智能。這不完全是技術的(de)問題,而是戰略認知和(hé)能力體系沒有充分構建。
所以如(rú)何構建起基于數字化架構的(de)管理(lǐ)能力體系,一(yī)方面實現運營效率的(de)标準化和(hé)高(gāo)效化,另一(yī)方面基于數據構建運營産品的(de)智能化,拓展新的(de)業務機會,實現線上線下融合,這是數智化的(de)困難。
總結:服務很重要,服務很難
從國網的(de)“供電+能效”,到南網的(de)“現代供電服務體系”,再到運維業務的(de)市場化,大家都在探索,真正意義上的(de)企業端綜合能源服務如(rú)何落地(dì)成長(cháng)。
從目前看,單純的(de)投資業務已經接近紅(hóng)海,單純的(de)運維服務也遇到增長(cháng)瓶頸,單獨的(de)數字化項目無法落地(dì)形成太多價值。
那麽面對因為(wèi)“雙碳+電改”而産生的(de)巨大市場機會,誰能構建起“綠色能源”和(hé)“企業服務”之間的(de)橋梁,誰就是未來市場競争的(de)王者,服務将是這座橋梁中最重要的(de)一(yī)個橋墩。
就像4G催生出移動互聯網的(de)巨大繁榮,我們也堅信,雙碳+電改,将在未來10~20年(nián)的(de)跨度裏,催生出能源互聯網的(de)真正繁榮和(hé)落地(dì)。
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